La force d’une équipe

Le renforcement de la communication interprofessionnelle

Les membres des professions de la santé sont unanimes et conviennent de l’importance d’une communication efficace au sein d’une équipe de soin. Le webinaire traite des défis associés à une communication interprofessionnelle efficace. Au terme du programme, les médecins seront en mesure d’évaluer et d’améliorer leurs aptitudes en matière de communication interprofessionnelle et d’instaurer une culture de travail axée sur le respect et l’esprit de collaboration.

Objectifs d’apprentissage

  1. Examiner les comportements qui favorisent la sécurité psychologique dans vos équipes.
  2. Expliquer en quoi la sécurité psychologique dans les équipes améliore la sécurité des patientes et patients.
  3. S’engager à appliquer une stratégie simple menant à des changements positifs au sein de votre équipe.

Séance enregistrée


Audioscript

Dr Richard Mimeault : Bonjour Christine, et bonjour à tous nos participants. Avant de commencer, je souhaite maintenant prendre un moment pour reconnaître le territoire où Christine et moi et l’équipe de l’ACPM nous trouvons aujourd’hui.

Les bureaux de l’ACPM, situés à Ottawa, se trouvent sur le territoire non cédé et non abandonné de la Nation algonquine Anishinabeg, dont la présence ici remonte à des temps immémoriaux. Je tiens à rendre hommage à ces terres ainsi qu’à l’ensemble des Premières Nations, des Inuits et des Métis de l’Île de la Tortue.

Donc bonjour et bienvenue au webinaire de l’ACPM. Ce webinaire va traiter des défis associés à une communication interprofessionnelle efficace. On espère que vous allez y trouver des conseils utiles pour votre pratique. Afin que cette information soit à la portée de la main pour tous nos membres, nous allons enregistrer et afficher cette présentation sur notre site web.

Mon nom est Richard Mimeault, je suis un chirurgien général. J’ai pratiqué pour une trentaine d’années ici à Ottawa. Et ça fait 6 ans maintenant que je suis avec les Soins médicaux sécuritaires à l’ACPM. Et je suis aussi avec ma collègue aujourd’hui.

Dre Christine De Maria : Bonjour Richard, puis bonjour tout le monde. Je suis Christine De Maria, je suis médecin de famille. J’ai travaillé comme hospitaliste, assistante chirurgicale, puis aussi, j’ai fait de l’urgence en milieu rural. J’ai surtout pratiqué dans la région d’Ottawa, et je suis maintenant ici à l’ACPM comme médecin-conseil.

Donc nous sommes tous les deux, comme on disait, des employés rémunérés de l’ACPM, et on n’a aucun conflit d’intérêts à déclarer.

Puis ici vous voyez, en fait, le processus qu’on utilise à l’ACPM pour atténuer les biais potentiels dans le contenu de nos présentations.

Contenu de la diapositive à l’écran

Atténuation des biais potentiels :

  • Le comité de planification scientifique (CPS) est composé de médecins-conseils qui sont des employés de l’ACPM; sa composition est la même pour tous les ateliers et cours d’amélioration de la pratique de l’ACPM.
  • Le CPS dispose d’un processus pour la gestion des conflits d’intérêts mis au jour :
    • Tous les membres du CPS ont rempli et signé un formulaire de divulgation des conflits d’intérêts.
    • Le CPS a passé en revue tous les formulaires de divulgation des conflits d’intérêts et indiqué qu’aucune relation de constituait un conflit d’intérêts potentiel.
  • Le CPS a participé à la planification et à l’élaboration du contenu de ce programme pour s’assurer que l’activité éducative est fondée sur des données probantes et qu’elle est valide, intègre et objective sur le plan scientifique.
  • L’ACPM est une organisation sans but lucratif et cette activité de DPC a été élaborée sans soutien externe.

Richard : Et on a des objectifs d’apprentissage; vous les voyez sur cette diapo. Essentiellement, ce qu’on veut faire aujourd’hui, c’est examiner les comportements qui favorisent la sécurité psychologique au sein de l’équipe.

Et vraiment expliquer pourquoi la sécurité psychologique dans les équipes améliore la sécurité des patients et des patientes.

Et on espère qu’à la fin de la session, vous allez peut-être identifier des stratégies simples dont vous pourriez vous servir au sein de votre équipe pour augmenter la sécurité psychologique.

Christine : Puis ce qu’on entend des médecins à l’Association, c’est que la prestation des soins était déjà difficile avant la pandémie, mais là, maintenant, on fait face à des défis encore plus imposants. Ça fait que peu importe leur spécialité ou la région du pays où ils exercent, nos membres sont de plus en plus nombreux à nous dire à quel point ils trouvent difficile de prendre soin de leurs patients comme ils aimeraient le faire.

Puis bon nombre d’entre eux nous ont dit que c’est une tâche impossible, puis souvent ingrate.

Richard : Oui, c’est vrai. Mais par contre, tu sais que les médecins nous disent aussi que malgré tous les contraintes et les obstacles auxquels ils font face, ils trouvent toujours très valorisant d’avoir une incidence positive sur la vie des gens.

Et aujourd’hui on va expliquer comment les interactions humaines positives sont non seulement gratifiantes, mais influencent aussi notre façon d’apprendre et de nous adapter à des changements complexes et dans des milieux complexes.

Christine : Oui. Puis pour illustrer notre conversation, parlons du cas de M. Martin. M. Martin, c’est un homme veuf qui vit seul. Il est suivi par son médecin de famille pour un diabète, une hypertension et une dépression, puis il consulte un cardiologue une fois par année parce qu’il a des antécédents de coronaropathie.

Il voit une physio une fois par mois pour un problème à l’épaule et une travailleuse sociale aussi, pour coordonner ses services à domicile. Puis un jour, il téléphone à son médecin de famille pour lui parler de nouveaux symptômes qui l’incommodent.

Et il est inquiet, mais son médecin de famille aussi, puis il lui conseille de se rendre à l’urgence. Mais le patient, il ne veut pas vraiment y aller parce qu’il sait qu’il va attendre longtemps, c’est inconfortable et ça va sûrement être achalandé.

Richard : Et quelques jours plus tard, une personne de son voisinage le retrouve par terre et compose le 911. M. Martin est conduit à l’urgence où il passe les 48 heures suivantes. Là, il rencontre différents médecins : des médecins d’urgence, des membres du personnel infirmier, des stagiaires et des résidents, mais aussi les membres d’autres services de l’hôpital. Médecins internes, médecine familiale, cardiologie, neurologie, gériatrie, travailleur social, etc. Et au bout de 48 heures, on n’a toujours pas déterminé s’il est sécuritaire de lui accorder son congé ou s’il doit être admis à l’hôpital.

Christine : Personne n’est à blâmer dans ce cas-là. Il n’y a personne qui est responsable de ce qui empêche de satisfaire tous les besoins de M. Martin en matière de santé. C’est parce que plusieurs facteurs expliquent cette condition-là. Puis comme vous le savez sûrement, ce cas est fréquent et frustrant pour la plupart des gens qui sont impliqués, parce que malgré tous les efforts qu’on déploie, le système de santé semble juste incapable de satisfaire les besoins du patient.

Puis, tous ces facteurs-là sont interreliés. Ils existent pour une raison ou pour une autre, puis ils nuisent à notre capacité de prodiguer le type de soins qu’on voudrait. Puis, dans le fond, qui sont nécessaires, vraiment, pour optimiser l’état de santé.

Contenu de la diapositive à l’écran

Liste des facteurs interreliés : financement des soins de santé, attentes sociales, cloisonnement des établissements communautaires et des hôpitaux, cloisonnement des différents départements dans les hôpitaux, cloisonnement des professionnels de la santé communautaires, pandémie, contraintes auxquelles les médecins sont exposés, engorgement de l’urgence, réglementation professionnelle, réseau social du patient, ressources communautaires, autonomie, valeurs et indépendance financière du patient, caractère disparate des modalités d’accès aux soins (milieu, pertinence et attrait)

Richard : Oui. Point très important, Christine. Par ailleurs, il peut aussi y avoir des conséquences inattendues lorsqu’on concentre tous nos efforts sur un seul ou sur quelques-uns des problèmes quand on n’a pas une compréhension de la situation globale.

Contenu de la diapositive à l’écran, qui représente quatre facteurs interreliés sous le titre « Une vue d’ensemble »

  • Rôle donné aux hospitalistes : d’accroître l’efficacité des soins durant l’hospitalisation
  • Réduction de la durée et des coûts d’une hospitalisation
  • Augmentation du coût des soins, des visites à l’urgence et des réhospitalisations
  • Engorgement de l’urgence

Richard : Un exemple : une étude d’observation américaine dont les résultats ont été publiés en 2011 a été réalisée à l’échelle du pays pour examiner le lien entre la prestation de soins par un hospitaliste et les coûts hospitaliers, la durée des hospitalisations, l’utilisation des ressources médicales et les coûts des soins de santé après le congé des patients. Et ce qu’on cherchait à déterminer vraiment, c’était si les soins d’un hospitaliste entraînaient des gains d’efficacité, permettant ainsi de réaliser des économies et de diminuer la durée des hospitalisations. Et en fait, c’est exactement ce qu’ils ont trouvé.

Mais ils ont aussi découvert, alors qu’on ne s’y attendait pas du tout, que les soins d’un hospitaliste étaient associés avec une augmentation des coûts globaux. Et aussi une augmentation du nombre de visites à l’urgence et des réhospitalisations dans les 30 jours suivant le congé. Évidemment, un résultat qui contrebalançait les économies réalisées dans les coûts d’hospitalisation est vraiment contraire à l’effet qu’on recherchait.

Maintenant, on ne veut pas minimiser ici le rôle des hospitalistes, bien au contraire. On veut juste démontrer que la situation est beaucoup plus complexe qu’il semble à première vue. Et c’est pourquoi une collaboration entre les différents membres et les différentes équipes est si importante.

Christine : C’est là que les relations entrent en jeu et les discussions pertinentes, c’est-à-dire celles qui nous permettent d’explorer des nouvelles idées, de remettre en question des vieilles hypothèses. Faire des essais aussi, d’apprendre, d’innover, ça peut améliorer les résultats.

Richard : Justement. Et dans cet ordre d’idées, examinons une hausse extraordinaire des coûts liés à la responsabilité civile d’un hôpital d’envergure de la Pennsylvanie aux États-Unis. Une étude que tu connais bien, je le sais.

Faisant face à un grand nombre ou à un nombre grandissant de poursuites coûteuses, l’hôpital risquait d’être incapable de couvrir ses coûts de fonctionnement. Et il n’y avait rien de particulier qui expliquait l’augmentation du nombre de poursuites.

Il n’y avait donc pas de solution évidente au problème. Évidemment, il y avait des gros problèmes de qualité et de sécurité et l’environnement était loin d’être parfait, mais il était impossible de savoir lequel, l’œuf ou la poule, était là en premier.

Pour résoudre le problème complexe, un problème très complexe, l’hôpital a adopté une approche à plusieurs volets qui comptait un programme de réduction du risque médico-légal visant à améliorer la qualité et la sécurité des soins. Donc chaque département était participant au programme et devait apporter des améliorations. Ce qu’ils ont fait, comme tu le sais, était très intéressant.

Christine : Oui, effectivement. Parce que plutôt que de dire aux chefs des services cliniques quels changements apporter et comment faire, l’hôpital a choisi de procéder autrement.

Donc, des nouvelles pratiques ont même vu le jour après ça. Ce qu’ils ont fait, c’est qu’ils ont formé des communautés cliniques. C’étaient, en fait, des voies de communication horizontales entre les médecins de première ligne qui, autrement, ne pouvaient pas savoir s’ils étaient confrontés aux mêmes défis que leurs collègues.

Puis on a créé des espaces sécuritaires où les médecins pouvaient discuter avec leurs collègues et faire appel à leur créativité collective. Puis vraiment, les résultats ont été transformateurs.

Richard : Oui, vraiment transformateurs. Plusieurs idées sont ressorties de ces discussions, comme la simulation d’une intubation difficile à l’extérieur de la salle d’opération; un sondage sur le climat de sécurité des patients au sein du département d’obstétrique; et une formation sur la divulgation des incidents liés à la sécurité des patients.

Très impressionnant : 7 ans après le début de cette initiative, 86 % des projets étaient toujours en cours ou avaient déjà des résultats satisfaisants. Ce qui est très hors de la norme pour des projets d’amélioration.

Christine : Oui. Puis si je comprends bien, si j’ai bien compris l’étude, au moment de lancer le programme, la direction de l’hôpital n’avait aucune idée de ce qui allait arriver.

Richard : Oui. Mais elle a fini par observer exactement les changements qu’elle recherchait, c’est-à-dire la mise en place de nombreuses initiatives d’amélioration de la qualité, l’amélioration de l’expérience du patient, et la réduction de moitié des coûts liés aux fautes professionnelles pour cet hôpital.

Christine : Puis on s’entend, la moitié des coûts liés aux fautes professionnelles d’un réseau hospitalier, c’est assez fantastique.

Richard : Oui. C’est beaucoup d’argent.

Et pour faire suite, comme l’a révélé une étude qui a été réalisée ici à l’ACPM, il existe un lien important entre les incidents liés à la sécurité des patients, qu’on voit ici sur l’axe X, et les dossiers médicaux, sur l’axe Y. Et comme vous pouvez le voir, la diminution de la responsabilité médico-légale pourrait être un avantage secondaire de l’amélioration de la sécurité des patients.

Contenu de la diapositive à l’écran, qui représente un graphique intitulé « Incidents liés à la sécurité des patients et risque médico-légal », où l’axe des X s’intitule « Rapport de variation, incidents liés à la sécurité des patients » et est jalonné de chiffres allant de 0,8 à 1,2, et où l’axe des Y s’intitule « Rapport de variation, dossiers médico-légaux » et est jalonné de chiffres allant de 0,7 à 1,3

Christine : Oui. Et ces résultats-là, je suis d’accord, sont impressionnants.

Bon. C’est quand même inspirant, hein, mais la plupart d’entre nous, on travaille pas dans un établissement d’envergure, ou on ne dispose pas des ressources auxquelles avaient accès ces cliniciens-là. Mais je pense que l’important, dans cette histoire, dans le fond, c’est les communautés cliniques qui ont été impliquées dans le programme et qui ont vraiment fait les changements, là, dans cette étude-là. Puis c’est pas parce qu’on demande aux gens de parler d’innovation que l’innovation va être garantie.

Richard : Non, absolument, tu as tout à fait raison. En fait, la réussite de ce programme repose sur l’environnement qui a été créé. C’est quelque chose qui peut être mis en place n’importe où. La réponse reste la même, qu’on travaille dans un grand établissement d’envergure ou dans une petite clinique de médecine familiale.

Grâce aux conditions propices qui ont été mises en place dans ce réseau hospitalier, non seulement on pouvait remettre en question le raisonnement de ses collègues, mais c’était en fait attendu de notre part. On n’avait pas à se mettre d’accord sur les mesures à prendre, juste à s’entendre sur la nécessité d’apporter des changements. Les médecins se sont placés dans des positions vulnérables, ils ont sans doute eu des conversations difficiles, et peut-être même désagréables. Mais ils s’en sont sortis gagnants.

En d’autres mots, les médecins se sentaient assez en sécurité pour partager leurs idées et essayer, et au final, ils en ont tiré profit. En créant cet environnement où il était possible de discuter sans crainte, et dans lequel l’organisation et les gens avaient l’humilité de reconnaître qu’il existait de meilleures façons de faire, on a pu adopter une philosophie qui s’est traduite en une amélioration de la qualité.

L’important ici, Christine, je pense que c’est la volonté de changer et de s’améliorer, et la possibilité de le faire dans un milieu qui favorise la discussion. Au départ, c’est important de réaliser que ce n’étaient pas des gros changements qu’ils ont faits. Des petits changements suffisent et permettent de créer la dynamique et la culture qui est nécessaire au changement.

Christine : Oui. Puis cet exemple-là, c’est pas le seul. On le voit de plus en plus souvent, les problèmes deviennent de plus en plus complexes. Puis les organisations vraiment très performantes en fait, elles ont réalisé que la durabilité des changements, ça repose plus sur une créativité collective que sur les idées brillantes ou la volonté de juste une personne.

Ça fait que puisqu’on parle d’organisations performantes, laissons de côté les soins de santé juste pour un moment pour discuter d’une entreprise connue de tous : Google.

Donc, on est parfaitement conscients que l’environnement de Google, c’est pas tout à fait le même que celui de la santé. Mais si on parle de Google, c’est qu’en 2012, elle a lancé le projet Aristote, un projet de plusieurs années qui visait à déterminer pourquoi certaines équipes excellaient alors que d’autres échouaient.

Ce sont surtout les résultats du projet qui, selon nous, sont vraiment pertinents par rapport à ce qu’on fait dans le réseau de la santé. Puis il y avait 5 caractéristiques qui ont été jugées essentielles à la réussite d’une équipe.

Donc la première, c’est la fiabilité. Est-ce que les autres membres de l’équipe effectuent les tâches à temps et respectent les normes élevées d’excellence?

Ensuite, il y a le sens du travail. Le travail, est-ce qu’il est important aux yeux de chacun des membres de l’équipe?

Puis aussi, la structure et la clarté des rôles. Donc est-ce que nos rôles sont bien définis?

Ensuite, en quatrième position, il y avait la sécurité psychologique. Est-ce qu’on se sent à l’aise de prendre des risques et d’exposer notre vulnérabilité aux autres?

Puis finalement, il y avait l’impact du travail, aussi. Est-ce que les gens estiment que leur travail, en fait, exerce des effets concrets?

Richard : C’est fantastique. Mais... si on voulait en choisir juste une, des caractéristiques, est-ce qu’il y en avait une qui était particulièrement importante dans cette étude?

Christine : Oui. En fait, Google a étudié 180 équipes différentes à travers de tout le monde, de tout le monde entier en fait, puis ils ont découvert que la sécurité psychologique, c’était le facteur qui avait l’impact le plus important sur l’efficacité d’une équipe.

Richard : Donc, parlons-en davantage, Christine. Il ne fait pas de doute que la sécurité psychologique s’applique aux soins de santé, puisqu’on travaille toujours au sein d’équipes.

Mais c’est quoi exactement, la sécurité psychologique?

Christine : Oui. En fait, parce que les gens se demandent surtout c’est quoi – en gros, c’est un environnement qui est sécuritaire, où les gens sont à l’écoute les uns des autres, puis ils peuvent s’exprimer en toute liberté, sans crainte d’être intimidés ou punis. Puis contrairement à ce qu’on peut penser, il n’est pas question juste d’harmonie ou d’être gentils. En fait, les gens n’ont pas à s’apprécier non plus. Ils n’ont qu’à se respecter suffisamment pour s’écouter et reconnaître que l’opinion des autres est valide.

Il n’est pas non plus question de confort, hein. Parce que par définition, l’apprentissage ou la remise en question des façons de penser habituelles, c’est toujours inconfortable, hein. Puis la sécurité psychologique, ça signifie donc d’accepter ce malaise-là.

Et le consensus, c’est pas essentiel : au final, on peut tous être en désaccord et c’est tout à fait correct. Il n’y a personne qui n’a à convaincre personne. Donc c’est un peu ça, là, qu’est-ce que la sécurité psychologique.

Richard : Oui, puis juste pour suivre, je pense, dans la même veine Christine, qu’il faudrait se rappeler que la démocratie n’a rien à y voir non plus. On n’a pas tous nécessairement un droit de vote sur les décisions qui sont prises. Mais on doit tous se sentir écoutés dans le processus.

Christine : Oui. Puis on parle de sécurité psychologique aujourd’hui parce que c’est la base des soins médicaux sécuritaires. Il y a des études qui ont démontré que les milieux sécuritaires sur le plan psychologique ont une plus grande créativité, font un meilleur partage des connaissances, favorisent le rendement et incitent les gens à apprendre de leurs erreurs. On voit donc une amélioration de la qualité des soins à tout coup.

Richard : Et comme le petit château de cartes le démontre, la sécurité psychologique n’est vraiment pas stable. Une seule remarque en fait peut tout remettre en question. Facilement.

Christine : Oui, effectivement.

Contenu de la diapositive à l’écran, qui représente un château de cartes sous le titre « La relation entre les soins médicaux sécuritaires et la sécurité psychologique ». Le terme « Soins médicaux sécuritaires » se trouve au sommet du château de cartes, suivi des termes « Conscience situationnelle » et « Communication d’équipe », qui désignent respectivement le deuxième et le premier étage du château. La base de la structure est représentée par le terme « Sécurité psychologique »

Richard : Bon. Ça fait qu’on a une définition de « sécurité psychologique ». Je pense que la prochaine chose, c’est vraiment de comprendre : qu’est-ce qui génère la sécurité psychologique? Comment est-ce qu’on va l’instaurer?

Ce qu’on va faire, on va vous présenter l’exemple d’un médecin, une vidéo, qui a pris certaines mesures pour instaurer un climat de sécurité psychologique au sein de son équipe.

Maintenant, quand vous écouterez la vidéo, vous allez peut-être penser : Ah, c’est de la fiction. Ce n’est pas de la fiction, je vous le garantis. Écoutons la vidéo.

[Audio de la vidéo] : Alors moi, je m’appelle Terry. Je suis le médecin de service ce soir. La façon par laquelle vous pouvez contribuer à mes soins sécuritaires, c’est de ne pas hésiter à me le dire si vous croyez que moi, ou n’importe qui d’autre sur l’équipe, faisons erreur. Et même si vous avez tort, je promets d’être gentil!

J’ai apprécié le fait que vous en avez parlé, parce que je suis convaincu qu’en équipe, on est plus sécuritaires. Alors, Jamie?

Bonjour, je m’appelle Jamie. Je serai votre infirmière-chef aujourd’hui. Vous pouvez contribuer à mes soins sécuritaires et à ceux des autres membres de l’équipe en communiquant verbalement les renseignements et en évitant d’uniquement les consigner à l’ordinateur. Comme ça, nous savons que nous discutons du même patient au même moment.

Katie, résidente. En cas d’anomalie ou de changement dans les signes vitaux, ce serait bien si vous me l’indiquiez pour que nous soyons tous au courant.

Richard : Moi j’aimerais beaucoup travailler avec Terry!

Christine : Moi aussi!

Richard : Oui!

Maintenant que vous avez vu l’exemple de Terry, parlons un peu plus de la sécurité psychologique, et éventuellement on va parler des moyens simples pour l’instaurer.

Aux États-Unis, le groupe LeaderFactor évalue la sécurité psychologique dans les organisations. Et selon ce groupe, il existe 4 paliers de sécurité psychologique qui peuvent être franchis de manière... qui peuvent et doivent être franchis de manière séquentielle.

À mesure que sont franchis les paliers, un environnement où le respect et le libre arbitre, ou l’autonomie, sont mis de l’avant gagne en importance.

Christine : Oui. On va parler de ces paliers-là plus en détail; c’est vraiment utile à savoir pour pouvoir l’instaurer comme médecin dans sa pratique.

Richard : Absolument.

Christine : Donc le premier palier, c’est le sentiment d’appartenance. Ça signifie que chaque personne se sent à sa place, est libre d’être elle-même puis acceptée pour qui elle est. C’est comme ça que la confiance est établie. Puis l’inclusion n’est pas quelque chose qu’on doit gagner. On y a droit, tout le monde la mérite. Et puis pour générer ce sentiment d’appartenance, on doit vraiment abandonner les préjugés, les opinions préconçues, les distinctions arbitraires et toute forme de jugement.

Richard : Je crois que ça... on pourrait dire que si on fait partie de la race humaine, on est inclus.

Christine : Effectivement. Puis ensuite, c’est le palier « la liberté d’apprendre ». C’est le deuxième palier. Et il signifie que les gens ont droit à l’erreur. Qu’ils peuvent poser des questions, recevoir un encadrement, et faire des essais sans crainte.

Puis lorsqu’on maîtrise les deux paliers, on peut passer au palier de la liberté de contribuer. La liberté de contribuer, ça signifie que les gens sont à l’aise d’utiliser leurs compétences puis leur attitude pour alimenter la vision.

Et enfin, la liberté de s’exprimer. Ça signifie que les gens peuvent sortir de leur zone de confort, donner librement leur avis, surtout lorsqu’ils voient des occasions d’améliorer les méthodes de travail. Et ça, sans crainte de représailles. Même si ça nous rend très vulnérables, ça ouvre à l’innovation et la créativité.

Richard : Parfait! On a décrit les 4 paliers; on va maintenant discuter des mesures concrètes et simples que nous pouvons suivre pour instaurer la sécurité psychologique.

Christine : Très bonne idée.

Richard : Pour créer un sentiment d’appartenance, adopter des comportements inclusifs ne demande pas vraiment de temps. Et ça aide à bâtir la confiance qui est essentielle pour inclure les gens et pour franchir le tout premier palier vers la sécurité psychologique.

Par exemple, lorsque vous entrez dans une pièce, quels sont les signes d’un bon accueil? Ce sont des gestes très simples : se présenter, de demander le nom des gens et d’apprendre comment bien le prononcer. Ce sont tous des moyens faciles pour donner un bon accueil et témoigner de la bienveillance.

Les gens qui nous font face et qui nous regardent lorsqu’ils nous parlent, même lorsqu’ils sont occupés, nous montrent que l’interaction est importante pour eux.

S’enquérir de la personne avec qui on discute plutôt que de parler constamment de soi, et écouter avec l’intention de retenir ce qu’on nous dit plutôt que d’y répondre, sont encore des preuves d’engagement, de respect, de curiosité et d’humilité.

Et c’est important de prendre conscience que des comportements peuvent, sans qu’on le veuille, compromettre la sécurité psychologique. C’est des fois des comportements très subtils.

Christine : Oui.

Richard : En fait, les contacts fréquents, même s’ils sont brefs, favorisent la création de liens d’inclusion.

Christine : Oui. On est d’accord là, c’est des gestes simples, ce qui est presque trop évident, Richard, mais ce n’est pas vraiment toujours facile à poser dans le quotidien. En particulier lorsqu’on travaille avec des gens avec qui la relation est difficile, qui n’ont pas la même opinion que nous sur certaines questions.

Ça fait que même s’il y a des divergences d’opinion qui peuvent compliquer la collaboration, des comportements inclusifs, comme on a discuté, ça témoigne de notre engagement puis de notre volonté à trouver un terrain d’entente.

Richard : Absolument. Faut que l’inclusion soit là d’abord.

Christine : Donc passons maintenant au palier de la liberté d’apprendre.

Est-ce que t’as quelques trucs, Richard?

Richard : Oui. Un moyen que je trouve efficace Christine, c’est quand les chefs d’équipe, les leaders, prennent le temps de partager ce qu’ils apprennent avec le reste de leur équipe. Ça démontre que le chef d’équipe est ouvert à l’apprentissage. Ça donne l’exemple.

Je trouve aussi utile de parler positivement des occasions d’apprentissage, surtout quand les choses ne se passent pas comme prévu. On apprend souvent beaucoup plus de nos échecs que de nos réussites. Et puis quand on discute de ce qu’on a appris quand les choses ne se passent pas comme prévu, non seulement on améliore la sécurité des patients, mais on élimine les préjugés entourant l’échec. On augmente ainsi les chances que s’il y a des échecs ou des échappées belles qui vont être signalés et abordés, ce qui peut mener à des améliorations dans nos méthodes de travail.

Christine : Oui. Mais on doit vraiment se sentir en sécurité pour oser parler de nos échecs. C’est pourquoi il est important d’établir une relation de confiance entre les membres de l’équipe.

Richard : Maintenant, comment aider à ce que les gens contribuent à notre équipe, Christine?

Christine : Oui. Eh bien, il y a plusieurs exemples. Moi, ce que j’aime bien, c’est souligner les réalisations et les victoires. Même les petites. Ça donne confiance, c’est positif puis ça crée un élan, en fait, pour l’équipe. Puis les reconnaître c’est encourageant, stimulant. Lorsqu’on reconnaît la réussite des gens, là, ils sont fiers de ce qu’ils font, puis leur travail prend tout son sens à ce moment-là.

Richard : Oui, et on peut également donner aux gens des tâches un petit peu en dehors de leur zone de confort. On veut pas trop les pousser pour leur faire perdre pied, mais assez pour les mettre au défi et leur donner l’occasion d’évoluer et d’apprécier leurs nouvelles responsabilités.

Mais pour y arriver, il faut que les deux premiers paliers de sécurité psychologique soient bien établis. Ça permet aux gens de se sentir en sécurité malgré le malaise qu’ils vont ressentir en sortant de leur zone de confort. Et je trouve toujours utile de rappeler aux gens le sens et l’impact du travail qu’ils accomplissent. Parce que ça, ça va favoriser l’adoption d’une vision commune afin que tous les membres de l’équipe travaillent dans le même sens et sachent qu’ils contribuent à quelque chose qui est... qui est essentiellement très important.

Bon! On en est au dernier palier vers la sécurité psychologique, et ça, c’est la liberté de remettre les choses en question. Et ça on l’observe quand les gens sont à l’aise de dire ce qu’ils pensent, lorsqu’ils considèrent qu’un changement doit être apporté, et ils sont convaincus ou confiants qu’il n’y aura pas de conséquences négatives.

C’est de loin le palier le plus difficile à franchir. Ça demande beaucoup de vulnérabilité de notre part. Mais c’est également le plus gratifiant, parce qu’il mène à l’innovation. En fait, on a pu le constater dans l’exemple de l’hôpital américain ayant amélioré la qualité des soins.

Christine : Oui, c’est vrai. Puis un autre moyen, là, qui est moins connu, en fait, c’est de nommer une personne dissidente. Un peu comme l’avocat du diable dans notre équipe. Ça peut sembler absurde, mais si on désigne une personne de notre équipe pour remettre en question [une façon] de faire, là, on limite à ce moment-là le risque que cette personne-là s’expose, parce que dans le fond, on lui donne le droit explicite de contester la manière, de façon constructive évidemment.

Puis il ne faut pas oublier de dire aux membres moins expérimentés de l’équipe qu’ils sont encouragés à remettre en question les idées présentées, au même titre que tous les autres membres de l’équipe.

Puis faites preuve d’ouverture et d’humilité : il faut qu’on accepte d’avoir tort, des fois.

Richard : Absolument. Et finalement, Christine, c’est toujours payant de récompenser l’effort, de féliciter avec enthousiasme les membres de l’équipe lorsqu’ils remettent en question de statu quo. Même si plusieurs idées ou propositions ne sont jamais retenues, le fait d’encourager les gens à essayer stimule leur créativité, et on est ainsi plus susceptibles de relever le défi qui se présente et de trouver des solutions novatrices.

Christine : Oui. On a parlé de beaucoup de choses; ça peut sembler impossible d’arriver à ça. Évidemment, la sécurité psychologique, on s’entend là, c’est pas magique. Mais il faut se rappeler que comme quand on s’entraîne, hein, puis qu’on s’exerce un peu chaque jour, on finit par observer vraiment un changement positif au fil du temps.

Richard : Oui. Et comme l’exercice, c’est quelque chose qu’on doit faire de façon routinière, en fait.

Christine : Oui.

Richard : Retournons pour un instant à notre patient, M. Martin. Maintenant, celui-ci a non seulement des besoins complexes en matière de soins, mais il évolue aussi dans un système complexe qui tente de le soutenir le mieux possible.

Mais après 48 heures à l’urgence, M. Martin et son équipe de soins commencent à se demander clairement – est-ce qu’il n’y a pas une meilleure façon de faire pour essayer de déterminer : peut-on envoyer M. Martin à la maison?

Christine : Oui. Puis c’est des problèmes complexes, comme on a dit, et il n’existe pas de solution toute faite, là. Mais en commençant par les étapes à suivre pour instaurer la sécurité psychologique, comme on l’a énuméré, ça va nous permettre, en fait, notre équipe, de s’adapter plus facilement avec le temps.

Puis vous vous souvenez de l’étude, dans le cadre du réseau de soins de santé aux États-Unis; dans le fond, ils ont établi des voies de communication horizontales entre les médecins de première ligne qui, autrement, n’auraient pas pu se parler.

Ça fait que ce réseau-là, comme on l’a dit, ça a créé un espace sécuritaire où les médecins pouvaient échanger avec leurs collègues. Puis les résultats, on s’en souvient, c’était...

Richard : Oui. Et c’était un effort délibéré, vraiment, pour créer cet environnement.

Christine : Oui. Mais bon. On s’entend, ça a pris du temps.

Richard : Oui.

Christine : Hein? Ça a pris du temps, on vous l’accorde. Puis changer un système, c’est long. Mais instaurer un climat de sécurité psychologique dans votre équipe, là, aujourd’hui, actuelle, bien... ça se peut. Puis ça va donner, clairement, des résultats plus immédiats.

Dans le fond, ça fait des petites victoires qui sont concrètes, et ça va déboucher éventuellement sur des plus grandes.

Richard : Tu as totalement raison. Et l’efficacité du travail d’une équipe, c’est la responsabilité de tous les membres de l’équipe. Un travail d’équipe efficace a le pouvoir de transformer notre vie professionnelle, de transformer nos systèmes, et éventuellement de transformer les soins qu’on prodigue à nos patients.

Christine : Maintenant, on va résumer rapidement ce dont on a discuté. On a d’abord parlé de l’importance de nos relations avec les membres de notre équipe, puis de l’importance de la sécurité psychologique, qui nous permet de travailler plus efficacement en équipe.

Richard : Et ensuite, on a examiné les stratégies qu’on peut adopter pour instaurer la sécurité psychologique qui est essentielle à la sécurité des patients. Par exemple, adopter un état d’esprit d’apprenant et d’être véritablement curieux, d’être humble, et d’essayer de comprendre les perspectives et les idées des autres membres de votre équipe.

Aussi, de s’entendre collectivement sur une vision d’équipe commune; par exemple, quelque chose d’aussi fondamental que d’assurer la sécurité des patients. Ça peut favoriser la cohésion de l’équipe et aider à gérer les désaccords.

Et enfin, tirer des leçons des réussites, mais aussi des échecs, ça va vraiment aider nos équipes à s’avancer.

Christine : Oui. Et maintenant, on voudrait vous dire un merci spécial de l’ACPM. On s’en voudrait de ne pas vous remercier tous pour le travail incroyable que vous faites au quotidien.

On sait à quel point les dernières années ont été difficiles et pourtant, vous avez continué à aller de l’avant, à vous présenter chaque jour pour aider les patients, puis c’est dans un environnement qui ne cesse de changer, qui ne cesse de nous mettre au défi.

Et pour ça, on vous en remercie.

Richard : Absolument. On aimerait aussi vous souligner qu’on a beaucoup de ressources sur notre site web pour venir appuyer votre pratique. Surtout, n’hésitez pas à communiquer avec nous, on est là pour vous.

Et encore, je répète, mais merci d’avoir été avec nous aujourd’hui.

Christine : Oui! Merci tout le monde.




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