Bon an mal an, des membres de l’ACPM communiquent avec l’Association pour obtenir de l’information sur la résolution de conflits les opposant à d’autres professionnels de la santé, y compris à d’autres médecins. Dans un monde idéal, on n’aurait jamais de différend avec qui que ce soit, ni avec nos collègues ni avec personne d’autre. Mais la réalité est tout autre : les mésententes font partie intégrante de nos vies. Aussi déstabilisants soient-ils, en particulier dans le feu de l’action, les conflits peuvent jouer un rôle de catalyseur en nous amenant à mieux comprendre d’autres points de vue et à évoluer comme professionnels; ils peuvent aussi contribuer à améliorer la communication dans une organisation. C’est particulièrement vrai quand les conflits sont bien gérés et qu’ils se terminent sur une bonne note.
Quand un conflit survient-il?
Un conflit peut naître à la suite d’un changement de priorités, ou lorsque des attentes bien intentionnées sont mal communiquées; il peut aussi résulter d’une divergence de perceptions par rapport à une question qui revêt de l’importance.1 En soins de santé, le partage de ressources limitées et le lien d’interdépendance qui unit les professionnels de la santé peuvent aussi causer des dissensions.
Au début de 2020, la pandémie de COVID-19 est devenue une importante source de conflits potentiels dans le milieu de la santé. L’évolution de la crise sanitaire a entraîné de la fatigue chez de nombreux médecins, épuisés de devoir s’adapter à de nouveaux horaires et répondre à des demandes inopinées. Dans un tel contexte, il n’est pas surprenant que certains professionnels de la santé soient en désaccord quant à la meilleure façon d’agir en ces circonstances sans précédent et que les esprits s’échauffent aussi plus facilement. Les professionnels de la santé s’adaptent à de nouvelles façons de travailler ensemble, et dans ces circonstances, il est plus crucial que jamais qu’ils résolvent adéquatement leurs conflits.
Les répercussions des conflits sur la sécurité des soins
Pour entretenir une culture organisationnelle basée sur le respect et la collégialité, il est primordial de savoir gérer les différends. Un différend non résolu peut être une source d’anxiété et de stress, créer un milieu de travail toxique et même causer un épuisement professionnel. Les professionnels de la santé qui travaillent dans un environnement propice aux conflits ont en général du mal à communiquer efficacement. Cette lacune peut nuire au rendement et, par le fait même, entraîner des résultats défavorables chez les patients, notamment :
- des ruptures dans la continuité des soins;
- des retards dans l’établissement d’un diagnostic;
- des tests inutiles;
- des complications iatrogènes;
- de la frustration chez les médecins comme chez les patients;
- le recours à des raccourcis hasardeux.
Voilà autant de facteurs qui peuvent entraîner une hausse des risques auxquels les professionnels de la santé s’exposent en ce qui a trait à leur responsabilité professionnelle.
La gestion des conflits
Savoir bien gérer les conflits est une compétence fondamentale pour les médecins de famille et les spécialistes. Le Guide des bonnes pratiques de l’ACPM traite des différents styles de gestion des conflits tels qu’ils ont été définis par des spécialistes de la question; plusieurs sujets présentés ici sont en outre abordés plus en détail dans le guide.
La résolution des conflits passe par une communication efficace
Pratiquez l’écoute active. « Comment arriver à me faire comprendre? » Voilà la première question qu’on est tenté de se poser quand on est impliqué dans un conflit. Or, il est préférable et plus constructif de se demander plutôt : « Comment arriver à bien comprendre le point de vue de l’autre personne? »2 L’écoute active, qui nécessite entre autres de tenir compte des idées et des émotions d’autrui, est une compétence importante en communication. Prêtez une oreille attentive aux propos de votre vis-à-vis en le laissant livrer le fond de sa pensée. Utilisez les silences à bon escient et résistez à la tentation d’interrompre votre interlocuteur ou de réfuter immédiatement ce qu’il dit. Témoignez de votre écoute active en hochant la tête, par exemple, et n’hésitez pas à demander des précisions pour que la personne sente que vous êtes réellement à l’écoute.
Utilisez des affirmations désarmantes. Quand on communique avec des collègues, il est important de se rappeler que la manière dont on dit les choses est tout aussi importante que les choses qu’on dit. Lorsque quelqu’un fait une affirmation avec laquelle vous n’êtes pas d’accord, évitez d’exprimer votre point de vue de manière frontale. Pour ne pas exacerber la mésentente, employez un vocabulaire non conflictuel et non accusateur. Des phrases qui débutent par « J’ai l’impression que… » peuvent avoir un effet très positif sur une discussion. Vous pouvez également faire une « affirmation désarmante » avant de donner votre opinion, telle que :3
- « C’est intéressant – il semble que n’ayons pas le même point de vue. Ça va si je vous explique mon raisonnement? »
- « Mes observations sont différentes des vôtres, probablement parce que mes expériences ont été différentes elles aussi. »
- « Vos idées à ce sujet sont importantes pour moi, et je comprends que vous hésitiez à aborder cette question autrement. Peut-être pourrions-nous voir comment appliquer cette nouvelle approche? »
Trouvez un terrain d’entente. Bien que les personnes divisées par un conflit puissent ne pas avoir la même vision des choses ou ne pas aspirer aux mêmes résultats, il n’en demeure pas moins qu’avec une bonne communication, elles devraient pouvoir se trouver des intérêts communs (la sécurité des patients, par exemple). Les médecins ont avantage à se concentrer sur ces intérêts mutuels plutôt que sur la prise de position de leur détracteur, en particulier si des patients sont concernés. En focalisant sur les problèmes plutôt que sur les personnalités, on évitera les attaques personnelles qui peuvent aggraver la situation. Quand toutes les parties ont trouvé un terrain d’entente, chacun a le sentiment que son point de vue est considéré et devient donc plus enclin à régler le différend en trouvant une solution équitable.
Mettez des gants blancs. Se mettre en colère, blâmer l’autre personne ou porter des accusations sont des méthodes généralement peu efficaces pour apaiser les frictions. Un médecin ne devrait jamais insulter un autre professionnel de la santé en tenant des propos désobligeants ou en se montrant condescendant. Il doit aussi se garder de faire des commentaires sur les soins prodigués par un autre médecin lorsqu’il se trouve devant des gens, y compris des patients, et ne doit pas non plus consigner ce type de commentaires dans un dossier médical. Bien souvent, un seul commentaire malavisé suffit pour générer de l’insatisfaction chez un patient ou sa famille ou pour les inciter à porter plainte.
Connaissez vos limites. Pour éviter que les conflits ne dégénèrent, on peut aussi inviter les parties prenantes à observer un « temps mort » et à convenir qu’il y a des désaccords sur lesquels il faudrait revenir plus tard. Lorsque la conversation a finalement lieu, elle doit idéalement se dérouler dans un endroit retiré où les intervenants sont mieux à même de s’exprimer librement. Il pourrait aussi être utile de demander l’aide d’une personne neutre comme médiateur du conflit. Enfin, il est souhaitable de résumer les messages clés formulés au fil de la discussion, en particulier si des barrières linguistiques ou des styles de communication contrastés nuisent aux échanges.
Les conflits avec d’autres professionnels de la santé
Non seulement les médecins peuvent-ils se retrouver en conflit entre eux, mais ils peuvent aussi avoir des mésententes avec les autres professionnels de la santé qu’ils côtoient : personnel infirmier, pharmaciens, inhalothérapeutes, technologues et étudiants en médecine, notamment. La dynamique de travail en équipe joue un rôle déterminant dans la sécurité des patients.
Pour éviter la discorde, les médecins doivent faire montre de collégialité et de professionnalisme, et se montrer ouverts et respectueux dans toutes leurs interactions. En contribuant à ce que votre environnement de travail soit sécuritaire sur le plan psychologique, c’est-à-dire à ce que chacun se sente libre de s’y exprimer sans crainte de représailles, vous préviendrez le recours à des raccourcis hasardeux dans votre équipe.4
Situations à risque élevé
Dans les situations à risque élevé – lors d’une crise dans le milieu clinique ou dans des circonstances particulièrement éprouvantes –, les médecins doivent miser d’abord et avant tout sur une communication claire. Il leur sera également utile d’appliquer certaines techniques de communication pour soumettre leurs préoccupations au niveau de pouvoir approprié, selon la gravité de la situation clinique.5 Il peut en effet s’avérer judicieux de confier le cas à une instance supérieure (chef de département, chef clinique ou directeur des services professionnels). En outre, une formation sur la résolution des conflits peut grandement aider à parfaire les compétences des médecins à ce chapitre.
En bref
Lorsque des conflits surviennent, et ils surviendront inévitablement, vous pouvez recourir à divers outils et techniques éprouvés pour les résoudre. En réglant les mésententes sans délai, vous favoriserez l’efficacité au travail et créerez une expérience positive pour vos patients, en toute sécurité.
Références
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Marshall P, Robson R. Résolution des conflits [Internet]. Ottawa (ON): Collège royal des médecins et chirurgiens du Canada; c2021 [cité le 19 mai 2021]. Accessible : https://www.royalcollege.ca/rcsite/documents/bioethics/conflict-resolution-summary-f.pdf
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Covey S. The seven habits of highly effective people. New York (NY): Simon and Schuster, Inc; 2004. 247 p.
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Kaufmann M. The Five Fundamentals of Civility for Physicians. Ontario Medical Review. 2014 Mar;81(3):13
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Principes fondamentaux du leadership : pour établir une sécurité psychologique. Ottawa (ON): Association canadienne de protection médicale (ACPM); c2020 [mis à jour en déc. 2020; cité le 19 mai 2021]. Accessible : https://www.cmpa-acpm.ca/fr/advice-publications/browse-articles/2020/leadership-essentials-3-steps-to-creating-psychological-safety
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Les compétences liées à la sécurité des patients – L’amélioration de la sécurité des patients dans les professions de la santé, 2e éd. Edmonton (AB): Institut canadien pour la sécurité des patients; c2020 [cité le 17 juin 2021]. Accessible : https://www.patientsafetyinstitute.ca/en/toolsResources/safetyCompetencies/Documents/CPSI-SafetyCompetencies_fr_Digital.pdf
